刚刚过去的巴西世界杯，让人们关注到其中大批的“中国制造”。但很少有人知道，铺在主场馆及附属场馆顶层的防水乳化沥青和铺在北京长安街上的沥青一样，都是同一个中国品牌——“中海油36—1”。
“中海油36—1”沥青是国内高端沥青第一品牌，创造这个品牌的中海沥青股份有限公司，是一家混合所有制企业。“一次成功入股，盘活了一个企业，创造了一个品牌，使中国沥青在世界市场占据一席之地。”中海油气开发利用公司总经理朱玉明认为，中沥公司是该公司试水混合所有制经济的成功典范。
2000年，中海油气直接面对市场竞争的中下游产业，与民间资本对接，同山东滨化集团合作，利用绥中36—1油田的重质高酸原油为原料生产旨在填补国内空白的高等级重交沥青。2002年，中海油气、滨化股份、滨化投资（即职工持股会）等5家组建成混合所有制的中沥公司，中央企业的规范经营加上民营企业的市场敏感优势叠加，十年磨一剑，成功打造出中国高端沥青第一品牌。
在这场央企与民企的“联姻”中，作为中海油总公司全资子公司的中海油气占股51%，虽然控股却不摆老大架势，而充分发挥混合方民营企业的优势，一切尊重市场规律，一切按市场规则办事。中海油气仅派出一名总经理，日常经营完全放手由混合方民企滨化股份负责，让民企灵活的市场机制、成本优势充分释放。“中海油36—1”沥青产品市场打开后，公司决定上第二套生产线，倘若由中海油气自己干，审批程序繁杂，连批带建至少两年。混合优势这时淋漓尽致体现，公司在市场上找资金，部分能自己干的工程动员干部职工“自力更生”，降低成本。结果赶在营销旺季到来之前，仅用半年时间就建成一条百万吨生产线，当年就收回成本并获利。
民企强在机制活，央企强在管理严。中海油气发挥管理优势，从制度体系、资金管理、信息化管理、风险控制等方面采取有效管理措施，在中沥公司全面贯彻执行中海油的管理体系，保障企业稳健快速发展。公司发展好了，领导层一度考虑为打开更大发展空间，把企业迁到港口工业区。中海油气经过风险评估，决定依托中海油的大体系，在中海油旗下临近中沥公司的港口中增加部分配套设施，既解决公司自身发展问题，又极大降低了投资成本。“如果当时贸然投巨资搞搬迁，那么在眼下市场下行的压力下，企业很可能被债务压垮。”中沥公司副总经理刘洪安这样感慨道。
“混合”的另一大优势体现在职工持股上，绝大多数员工都持有公司股份，产权激励使员工主人翁意识极大增强。2011年开工的年产沥青120万吨生产线改造项目施工期间，员工发扬“白加黑、五加二”精神，利用节假日、倒休时间完成水电气管线等配套工程，并且所有环节都精打细算。重大工程往往超概算，而这项工程费用结余0.45亿元，占概算18%。
“混合”之前，滨化公司缺资源、少市场，把产品打进百里外的青岛市场曾是企业之梦。借力中央企业的科技、管理优势，混合后开发的“中海油36—1”沥青产品越做越大，不仅大量替代进口产品，还大量出口国外，这次巴西世界杯一单出口量就达1.38万吨。利益共享、责任同担的混合所有制，圆了企业“双轮驱动”的梦想，目前润滑油产业已成为中沥公司新的利润源，今年一季度比去年同期销售增长91%，全年贡献利润可望不低于7000万元。“海疆”牌润滑油已出口韩国、日本、越南。12年来，中沥公司累计实现收入逾千亿，实现利润47.41亿元。
（本文章摘自8月11日《人民日报》）